Entrevista sobre Coaching na TV Diário

Implantação da filosofia de Gerenciamento de Projetos nas empresas

As organizações passam por mudanças constantes no relacionamento com os meios de produção, clientes, colaboradores, investidores, concorrentes e com a sociedade. Trata-se de uma questão de sobrevivência! Nesse sentido, elas buscam, cotidianamente, resultados diferentes e melhores. Para isso, dentre outras coisas, é necessário estabelecer métodos para:

1. Definir uma direção (visão) clara - onde se deseja chegar...
2. Definir um propósito (uma missão) relevante, inequívoco, contextualizado, alcançável, mensurável, positivo, com tempo determinado.
3. Definir os valores que formarão a base de sustentação da caminhada em direção ao propósito da organização.
4. Com a definição da visão, missão e valores, surgem as estratégias, compostas de projetos que, com AÇÃO, transformarão os objetivos em resultado.

No entanto, as evidências mostram que não basta agir, não basta fazer, não basta executar... De forma sábia, Joel Barker disse: "... Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo...".

Para a obtenção dos resultados esperados, a ação deve estar sempre alinhada com o propósito, com o objetivo. Adicionalmente, deve estar sustentada por processos bem definidos, que elevam a probabilidade de sucesso dos projetos.

Por que os projetos falham? Segundo o PMI, as principais causas de falhas são:

1. Falta de critérios/metodologia para Seleção de Projetos;
2. Falha na identificação dos objetivos/necessidades;
3. Falta de planejamento;
4. Estimativas incorretas;
5. Falha na identificação dos envolvidos;
6. Falta de envolvimento adequado da alta direção;
7. Pessoas inadequadas ao projeto;
8. Má comunicação;
9. Pouco ou nenhum controle;
10. Desafios não previstos ou subestimados;
11. Resistência às mudanças.

As boas práticas sugeridas pelo PMI contemplam processos e ferramentas que também tratam das questões supracitadas.

O que se perde com as falhas? Dentre outras coisas: Dinheiro; Credibilidade; Concorrência; Negócios; Oportunidade de crescimento.

O que se ganha com as falhas? Dentre outras coisas: Insatisfação; Stress; Cansaço; Sensação de improdutividade; Crises; Problemas organizacionais.

O que se ganha com a filosofia de gerência de projetos? Elementos como: a) melhor visibilidade sobre as necessidades do projeto; b) objetivos bem definidos; c) estimativas mais adequadas; d) maior previsibilidade; e) mitigação de riscos; f) aumento da satisfação dos envolvidos; g) maior produtividade organizacional; h) uso otimizado dos recursos; i) melhores níveis de qualidade.

Nesse sentido, o PMI (Project Management Institute) contribui com a ampliação e divulgação das boas e melhores práticas utilizadas no contexto de gerenciamento de projetos.

Portanto, entende-se como altamente recomendável a implantação dessa filosofia nas organizações. Neste sentido, este artigo tem o objetivo de descrever orientações que subsidiarão a implantação de uma cultura de gerenciamento de projetos.

Modos e meios de implantação

I. Criação de uma metodologia baseada no PMBOK.
O PMI (Project Management Institute) coloca à disposição dos interessados a sua obra, PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que contempla uma consolidação de boas e melhores práticas. O mesmo descreve processos e ferramentas relacionadas à filosofia de gerenciamento de projetos.

No entanto, como qualquer framework de processos, o PBMOK diz o que deve ser feito, porém não diz como deve ser feito. Este aspecto fica a cargo de uma metodologia que deve ser desenvolvida de acordo com a realidade de cada organização.

Para elaboração de uma metodologia que dê suporte à execução dos processos, coloco as seguintes sugestões:

1. Mapear todos os processos, a partir do PMBOK, que se aplicarão ao contexto da organização;
2. Desenhar os fluxogramas de todos os processos e sub-processos identificados;
3. Definir de forma clara e inequívoca todos os papéis e responsabilidades envolvidos nos processos;
4. Especificar, para cada processo, as suas entradas, atividades, responsabilidades, ferramentas e saídas;
5. Criar modelos (“templates”) para todos os documentos que comporão a metodologia;
6. Documentar de forma inequívoca todas as técnicas e demais procedimentos necessários à execução dos processos;
7. Estabelecer um repositório (ferramenta) para armazenamento da metodologia;
8. Estabelecer normas de gerenciamento do conhecimento expresso na metodologia, permitindo, dentre outras coisas, o controle das atualizações sempre que elas ocorrerem;
9. Definir indicadores que permitam a medição da qualidade dos processos e dos produtos;
10. Criar um repositório para armazenar o resultado das execuções do processo com a metodologia;
11. Criar um repositório para armazenamento e pesquisa das melhores práticas e dos melhores produtos produzidos com a metodologia;
12. Definir ferramentas da Tecnologia da Informação que darão suporte à execução dos processos com a metodologia.

II. Implantação de uma nova cultura

A implantação de uma nova cultura em um ambiente organizacional ocorre, em geral, dentro de um campo de forças, pois como disse Nicolau Maquiavel (1513 D.C): "Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições". Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.

John Kotter (1997), em seu livro Liderando Mudanças, sugere oito etapas para um processo de mudança bem sucedido, quais sejam:

1. Criar um sentido de urgência – ajuda as pessoas a perceberem a necessidade de mudança e a importância de agir de imediato.
2. Trabalho de equipe – criação de um grupo forte orientando a mudança, com capacidade de liderança, definição e manutenção de foco, linhas de ação, credibilidade, capacidade de comunicação, autoridade e boa capacidade analítica.
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança – definir direção, apresentar os ganhos da mudança, esclarecer como o futuro será diferente do passado e esclarecer como as mudanças e seus ganhos se tornarão realidade.
4. Comunicar para melhorar a compreensão – disseminar a visão e a estratégia.
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar – remover todas as barreiras possíveis para aqueles que querem ajudar a tornar a visão uma realidade e afastar os que estão contra o processo.
6. Obter pequenas vitórias – produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas que permitam dar credibilidade ao processo da mudança.
7. Não desistir – ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a instituição da mudança passo a passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade.
8. Criar uma nova cultura – Assegurar a aplicação das novas formas de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se confundirem com a própria cultura da organização.

As ações estratégicas são fundamentais para o sucesso do processo de Mudança. Eis algumas delas:

1. Comunicação e Educação – importante para o nivelamento de expectativas, para comunicação clara dos resultados esperados, para esclarecimento do processo. A educação é especialmente importante quando há necessidade de conhecimento técnico especializado, porém não se limita a isso. Presta-se a explicar conceitos, padrões, procedimentos e outros elementos envolvidos.
2. Participação – visa, sobretudo, envolver as pessoas a participar do processo. Adicionalmente, tem o propósito de coletar impressões, sentimentos, forças favoráveis ou desfavoráveis. Tais informações são úteis para refinar a estratégia.
3. Negociação – visa estabelecer consenso por meio do diálogo e do estabelecimento de uma relação ganha-ganha entre os envolvidos.
4. Coerção – implica no uso do poder para solucionar conflitos. Usada principalmente quando é exigida uma resposta rápida para a questão. Essa estratégia pode gerar efeitos colaterais, como sentimentos negativos indesejáveis.
5. Apoio da alta direção – é indispensável sobretudo para mudanças que envolvam diferentes departamentos da organização.
   

Modus Operandi

Certificado em gerência de projetos pelo PMI, desde 2005, e como gerente de fábrica de projetos de Software de grandes empresas do segmento, eu tive a oportunidade de liderar a implantação de processos e metodologia baseados nas boas práticas do PMBOK, somadas a conceitos de outros frameworks, como CMMI.

Produzimos e utilizamos em vários projetos uma metodologia que possui procedimentos documentados e “templates” que cobriam todos os macro-processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento) e os processos integrados: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, comunicação, RH, aquisição.

Na empresa onde trabalhei anteriormente, antes da implantação dos processos e da filosofia de gerenciamento de projetos, evidenciavam-se, no portfólio de projetos da empresa, diversos problemas, tais como: a) atrasos; b) baixa qualidade; c) orçamentos extrapolados; d) prejuízos; e) comunicação ineficiente; f) baixa motivação da equipe; g) escopo indefinido; h) ausência de um processo de gestão de mudanças; i) insatisfação de clientes; j) perda de contratos.

Com a implantação do processo, a realidade observada foi modificada, podendo ser percebidos efeitos como:

1. Abertura de projetos com objetivos claros, possibilitando o mapeamento adequado do escopo;
2. A partir do escopo bem definido, passou-se a aplicar métodos de estimativas mais assertivas. Exemplo: APF (Análises de Ponto de Função - técnica usada para medição de software), PERT, Análise de especialistas.
3. Com uma estimativa mais confiável, tornou-se possível alocar recursos numa proporção adequada para os projetos. O prazo, a equipe, o orçamento, o custo e o faturamento tornaram-se realísticos.
4. O plano integrado do projeto ganhou consistência;
5. Uma ferramenta de apoio ao gerenciamento passou a ser utilizado, capturando e apresentando indicadores que davam aos gerentes de projetos informações que auxiliavam na tomada de decisão, no sentido de manter os projetos “nos trilhos”.
6. Reuniões de monitoramento e controle do projeto tornaram-se periódicas, tanto com a equipe, quanto com o cliente e com os altos executivos da empresa.
7. O nível de satisfação dos clientes foram visivelmente elevados a níveis relevantes;
8. De uma forma geral, os projetos passaram a ter resultados satisfatórios nos seus indicadores.
9. A motivação da equipe melhorou substancialmente, pelo fato de verem o resultado do seu trabalho agregando valor.

Conclusão

Podemos fazer uma analogia da forma que se conduz um projeto com a forma de deslocamento em uma viagem de 1000 Km de uma cidade para outra...

Viajar em uma Mercedes 0 Km, com vários dispositivos de segurança e com GPS, é como gerenciar um projeto utilizando processos e ferramentas adequadas. Isso eleva as probabilidades de êxito da viagem/projeto.

Por outro lado, viajar de fusca, com pneus carecas, com o sistema elétrico defeituoso e sem freio, é como gerenciar um projeto sem processos e sem ferramentas adequadas, ou seja, o risco de insucesso é muito mais elevado.

É possível que o resultado seja diferente? – Sim! Porém as probabilidades são imensamente baixas.

Motivação

Em muitos momentos as perguntas são mais importantes do que as respostas prontas, porque elas nos instigam a ir além do óbvio, a buscar novos caminhos, novos recursos, novos motivos, novas verdades (...) antes inimagináveis...

Apenas para reflexão, deixo a seguir algumas perguntas...

• Por que precisamos de motivação ou auto-motivação?
• Você deixa de fazer alguma coisa por falta de motivação?
• O que você perde quando lhe falta motivação?
• E o que você ganha quando lhe falta motivação?
• O que você perde quando está motivado?
• O que você ganha quando está motivado?
• O que te faz feliz?
• O que é importante na sua vida?
• O que te deixa orgulhoso?
• O que motiva você?
• De 0 a 10, quanto você quer estar motivado?
• Quando você quer estar motivado?
• Quando você estiver motivado, que evidência você terá? O que você estará sentindo?
• Por que é importante para você estar motivado?
• Quem é responsável pela tua motivação?
• O que você pode fazer para ser 100% responsável por ela?
• O que só você pode fazer para se tornar e se sentir motivado?
• Ao pé da letra, MOTIVAÇÂO é MOTIVO para AÇÃO.

Quando se deseja algo, espera-se um resultado, que depende da ação... Por sua vez a ação depende da motivação. A ação é uma ponte que liga o objetivo (desejo, meta, sonho, idéia) ao resultado... Exemplo: uma idéia brilhante sem ação não serve para nada...

De forma sábia, Joel Barker disse: "... Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo...".

De uma forma geral, os gerentes precisam gerar resultados... Eles são cobrados em 360º (por chefes, clientes, subordinados, pares, etc...). E para alcançar tais resultados eles precisam maximizar a eficácia da sua equipe... Mas como fazer isso? Várias empresas tentam motivar seus colaboradores com recursos como:

• lógica;
• ameaças;
• punições;
• premiação;
• reconhecimento - famoso tapinha nas costas, que as vezes ganha forma de almoço, presentinhos...
• suborno, vantagem que os outros não devem ficar sabendo.
• negociação;
• promessa de vantagens;
• chantagens emocionais - gerente assume papel de vítima...
• conscientização – explicar a importância de determinadas ações;
• sensibilização – conscientização orientada para a emoção...
• palestras, vídeos e outras vivências motivacionais....

Tudo isso para “encher a bola” da equipe, motivá-la a fazer o que tem que ser feito... No entanto, é preciso estar fazendo isso constantemente... Não pode parar... Tem que tá sempre com uma “bombinha enchendo a bola”... Se parar de encher a bola fica murcha...

Mas por que motivar as pessoas constantemente? Será que é a melhor alternativa?

A necessidade constante se dá simplesmente porque são estímulos externos, opiniões de outras pessoas, pontos de vista de outras pessoas, são interesses de outras pessoas...

Raramente essas coisas se propagam e se alojam dentro do indivíduo... Por isso, esses estímulos, embora funcionem, têm pouca duração... Por isso é preciso estar estimulando constantemente...

Como uma alternativa a isso, surge uma atividade chamada COACHING, que passa a chamar a atenção das empresas e pessoas... É um processo que ajuda uma pessoa (ou um grupo de pessoas) a descobrir o motivo (para ação) dentro de si mesma. É um processo que permite ao indivíduo fazer profundas reflexões e encontrar sua essência; seus valores, sua missão, seus pontos fortes, seus pontos fracos, seus motivadores, seus sabotadores... Permite identificar e eliminar pensamentos e sentimentos limitantes.... Permite identificar e desenvolver pensamentos, sentimentos e comportamentos edificantes, propulsores...

Os resultados são excelentes!

Quando você encontra dentro si, o motivo para ação (motivação): a) não precisa ficar esperando pelos estímulos externos; b) não precisa ficar esperando que as outras pessoas digam o que você tem que fazer; c) não fica esperando cobranças, elogios, premiação...

Nesse caso você tem seus próprios motivos para agir... Quando você está auto-motivado, você prossegue até mesmo em condições adversas...

A Liderance Coaching pode assessorá-lo a encontrar seus próprios motivos para ação (motivação). Visite nosso site http://www.liderancecoaching.com.br/ e entre em contato conosco.

“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”, [Peter Drucker]

Desligue o piloto automático e assuma o controle da sua vida.

É comum encontrarmos pessoas que entregam aos ventos, e ao acaso, o controle da sua própria vida. Qual resultado essas pessoas podem esperar?

A todos é dada a oportunidade de construir sua própria história. Alíás, os verdadeiros líderes sabem intimamente do que me refiro, afinal eles são mestres no assunto.

Os líderes assumem o controle de suas próprias vidas, constroem suas próprias histórias e estas são seguidas por aqueles que, por opção, preferem manter o piloto automático ligado.

De uma forma geral, a religião e as ciências possuem posicionamentos convergentes em relação ao futuro... Construímos o nosso futuro a partir das atitudes que temos no presente. Portanto, como diz Antoine de Saint-Exupery, "o futuro não é um lugar para onde estamos indo, mas o lugar que estamos construindo".

Somos resultado daquilo que pensamos, sentimos e fazemos...

De acordo com Brian Tracy, se você quiser saber o que está acontecendo dentro de uma pessoa, observe o que está acontecendo fora dela. Ele afirma: "your outer world corresponds to your inner world".

De forma sábia, Joel Barker disse:

"...Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo.".

Portanto, defina onde você quer chegar, desligue o piloto automático, assuma o controle e vôe em direção ao seu objetivo.

Maximize o seu potencial humano. Acesse o nosso site http://www.liderancecoaching.com.br/ e veja como.

Liderance Coaching - Alta performance para você e sua empresa..

A Liderance Coaching já nasce com 15 anos de experiência em seu portifólio, agregados pelo seu fundador Alexandre de Sousa.

Uma empresa brasileira, especializada em Coaching, Gestão e Tecnologia da Informação.

Missão:

"Contribuir com a sociedade (pessoas e empresas), sendo um acelerador de mudanças positivas e necessárias, para que ela seja cada vez mais harmônica, equilibrada e próspera."

Visão

"Ser a melhor Assessoria pessoal, profissional e organizacional no desenvolvimento de soluções que maximizam o potencial dos nossos clientes, promovendo melhoria contínua dos seus resultados."

Para isso, utilizaremos sempre as melhores práticas de Coaching, Consultoria e Treinamento, com processos e ferramentas poderosas, testadas e aprovadas internacionalmente.

Valores

A Liderance Coaching reflete em suas ações:

1. Transparência e ética;
2. Respeito a vida;
3. Otimismo;
4. Foco e Ação para alcance dos melhores Resultados;
5. Melhoria contínua;
6. Atenção ao ser humano;
7. Certeza de que todas as pessoas são melhores do que imaginam ser.

Nos próximos dias será lançado o site www.liderancecoaching.com.br.

Estamos certos de que juntos alcançaremos o melhor RESULTADO!

Mitos e verdades sobre o Coaching

Como estamos na era do Conhecimento, onde o desenvolvimento do capital humano é um fator de grande relevância, as empresas e as pessoas estão despertando para o Coaching, visando melhores resultados nos negócios e na vida pessoal. Ao mesmo tempo em que o processo ganha força no Brasil e no mundo, surgem os mitos criados em torno do assunto. A seguir estão relacionados alguns desses mitos e as verdades correspondentes:

1. Qualquer pessoa pode ser Coach...

É necessário ter formação e certificação por instituições com credibilidade atestada pelo mercado. Adicionalmente, é importante ter várias horas de prática, acompanhadas por Coaches mais experientes. Também é relevante ter experiência com gestão de pessoas e com o mundo corporativo.

2. A competência do Coach dispensa o uso de um método estruturado...

O uso de um processo estruturado é um dos princípios fundamentais do Coaching. Por mais experiente que seja o Coach, o processo deve ser preservado, mesmo que seja imperceptível pelo cliente.

3. O processo se aplica só para pessoas problemáticas ou disfuncionais...

O Coaching não se aplica a pessoas disfuncionais, estas devem ser tratadas por especialistas (em geral, médicos).

Não é necessário ter problemas para fazer sessões de Coaching. O foco do processo é o desenvolvimento de habilidades humanas no sentido de alcançar objetivos, de superar limites, de quebrar paradigmas, de aumentar performance.

4. Somente adultos e profissionais podem ser beneficiados com o Coaching...

Conforme já mencionado, o foco está no desenvolvimento humano para o alcance de objetivos. Estes podem perfeitamente estarem ligados a questões pessoais ou profissionais. E, naturalmente, quanto mais cedo uma pessoa desperta para maximizar suas habilidades, melhores serão os resultados ao longo da vida.

5. O Coaching faz milagres...

O Coach é responsável por assessorar o Cliente, por meio do processo e de técnicas, a encontrar as respostas e os resultados desejados, que dependem profundamente do compromisso do mesmo cliente. Portanto, não há milagres! O que há é um processo contínuo de descobertas, aprendizados que vão gerando transformações positivas, que se traduzem em melhores resultados pessoais e/ou profissionais.

6. Coaching é terapia e deve ser feito por psicólogo...

Ao contrário da psicologia, o Coaching não se preocupa com eventos do passado para explicar traumas, bloqueios ou mágoas. O foco está no presente e no futuro, ou seja, o importante é "plantar" hoje para "colher" no mesmo dia ou no futuro. Em suma o que importa são os resultados práticos.

No Coaching, só existe um motivo para observar o passado: obter aprendizado para fazer diferente e melhor no futuro.

7. Coaching é consultoria, mentoring e aconselhamento...

No mentoring o mentor possui uma determinada expertise técnica e orienta um profissional a seguir determinada linha de conduta. Na Consultoria, o consultor faz uma análise do cenário, tira conclusões e apresenta soluções ao cliente. No aconselhamento, o aconselhador propõe de forma direta uma solução para alguém...

Diferente de tudo isso, o Coaching não dá o caminho das pedras; não tira conclusões nem apresenta soluções; não faz julgamentos; não induz o cliente a tomar qualquer decisão ou atitude...

O papel do Coaching é levar o cliente a profundas reflexões que o possibilita encontrar as respostas que lhe são mais adequadas. Afinal, cada ser humano é diferente um do outro e o "cérebro é uma máquina sem manual de operação".

8. Coaching é treinamento...

O Coaching não se propõe a transferir conhecimento entre as partes. O que ocorre é o desenvolvimento de habilidades intrínsecas do cliente.

9. Coaching é apenas mais um modismo...

Desde 1950 a palavra "Coaching" foi introduzida na literatura de negócios como uma habilidade de gerenciamento de pessoas. Porém em 1850 já se usava o termo "Coach" nas universidades da Inglaterra para designar o tutor de uma pessoa, aquele que ajudava os estudantes a se prepararem para os exames.

Portanto, não se trata de modismo. No entanto, no Brasil o termo está ganhando mais força nos dias atuais.

10. No Coaching ocorre julgamentos de valores...

Um dos princípios fundamentais do Coaching é a Ausência do Julgamento. Para a efetividade das sessões é necessário que haja um canal de comunicação, entre Coach e Coachee(cliente), baseado na compreensão e na confiança.

Desenvolvendo Equipes de Alta Performance

Por que desenvolver Equipes de alta performance?

É notável que, para se manterem competitivas, as empresas passam por mudanças constantes no seu relacionamento com os meios de produção, clientes, colaboradores, investidores, concorrentes e com a sociedade. Trata-se de uma questão de sobrevivência! Nesse sentido, elas buscam, cotidianamente, resultados diferentes e melhores. Via de regra, para se conquistar resultados diferentes são necessárias ações diferentes, o que corrobora a necessidade de pôr em prática as mudanças que visam à melhoria contínua.

Historicamente, podemos verificar a Evolução do Trabalho, passando pelas eras agrícola e industrial até chegar à Era do Conhecimento (dias atuais). Nesse contexto, as empresas tendem a serem mais orientadas aos mercados (foco no cliente) em vez de orientadas ao produto. Com isso, percebe-se que o trabalho está cada vez mais focado em Serviços, que são altamente dependentes de conhecimento.

Como conseqüência, o capital humano ganha forte relevância no mundo corporativo. As empresas cada vez mais sentem a necessidade de desenvolver as habilidades de seus executivos e demais colaboradores.

Investir em equipe de alta performance implica numa relação ganha-ganha entre a empresa e os colaboradores. A empresa aumenta sua satisfação com os resultados, elevando o ROI (Return on Investiment) e os colaboradores aumentam sua satisfação pessoal e profissional.

Em pesquisa realizada pela Deloitte , com 531 executivos de 468 empresas com faturamento entre U$ 125 milhões a U$ 10 bilhões, foi feita a seguinte pergunta: Quais são as questões mais críticas para o sucesso da empresa? O resultado foi:

Clique sobre a imagem para vê-la ampliada.

Mas o que vem a ser uma equipe de alta performance?

É relevante enfatizar que quando falamos de equipe, falamos de pessoas e quando falamos de performance, referimo-nos a resultados. Portanto, tratamos aqui de resultados gerados por pessoas, visando o alcance de determinados objetivos/metas. Para isso, a dinâmica a ser utilizada está relacionada a FOCO + AÇÂO + RESULTADOS + MELHORIA CONTÍNUA, conforme descrito na postagem "Melhoria Contínua no Coaching" neste blog.

Em uma equipe de alta performance é presente elementos como: a) auto-confiança do grupo; b) espírito de colaboração mútua; c) aumento de produtividade; d) estabelecimento de foco; e) habilidade com análise de problemas e tomada de decisão; f) definição de valores; g) elevação do comprometimento; h) otimismo; i) incentivo a construção do conhecimento; j) incentivo a produção de idéias; h) compromisso com resultados; i) comunicação efetiva; l) senso de responsabilidade individual e coletiva.

E como desenvolver a cultura de alta performance na minha empresa?

Os processos devem ser executados por profissional devidamente capacitado para o desenvolvimento de habilidades de pessoas. É fortemente recomendado que seja feito por um Coach, com capacitação e certificação reconhecidas pelo mercado.

O processo consiste de:

1. Geração de responsabilidade pela mudança - por parte de todos os envolvidos;
2. Levantamento da situação atual - visa explorar a situação para gerar conhecimento, entendimento das necessidades do grupo X necessidade da empresa. Adicionalmente, gera insumos para medição dos resultados ao final do processo. Ocorre através de reuniões em grupo e, em alguns casos, conversas individuais com determinados profissionais. Também podem ser realizadas pesquisas direcionadas e/ou de clima organizacional.
3. Planejamento - visa estabelecer claramente os resultados esperados para o contexto específico, e definir as ações necessárias para o alcance dos mesmos.
4. Execução - visa a geração de uma nova consciência corporativa, construção de recursos, desenvolvimento de novos comportamentos, pensamentos, habilidades/competências, eliminação de interferências ou limitações, geração de congruência, maximização de pontos fortes. Ocorre por meio de palestras/Workshops, sessões de Coaching em grupo e, em alguns casos, sessões individuais de Coaching.
5. Apuração de Resultados - visa medir os resultados alcançados com o processo, identificar oportunidades de melhoria contínua e garantir a continuidade do processo.

Para informações adicionais, por favor, envie um e-mail para alexandre.v.sousa@gmail.com.