Entrevista sobre Coaching na TV Diário

Implantação da filosofia de Gerenciamento de Projetos nas empresas

As organizações passam por mudanças constantes no relacionamento com os meios de produção, clientes, colaboradores, investidores, concorrentes e com a sociedade. Trata-se de uma questão de sobrevivência! Nesse sentido, elas buscam, cotidianamente, resultados diferentes e melhores. Para isso, dentre outras coisas, é necessário estabelecer métodos para:

1. Definir uma direção (visão) clara - onde se deseja chegar...
2. Definir um propósito (uma missão) relevante, inequívoco, contextualizado, alcançável, mensurável, positivo, com tempo determinado.
3. Definir os valores que formarão a base de sustentação da caminhada em direção ao propósito da organização.
4. Com a definição da visão, missão e valores, surgem as estratégias, compostas de projetos que, com AÇÃO, transformarão os objetivos em resultado.

No entanto, as evidências mostram que não basta agir, não basta fazer, não basta executar... De forma sábia, Joel Barker disse: "... Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo...".

Para a obtenção dos resultados esperados, a ação deve estar sempre alinhada com o propósito, com o objetivo. Adicionalmente, deve estar sustentada por processos bem definidos, que elevam a probabilidade de sucesso dos projetos.

Por que os projetos falham? Segundo o PMI, as principais causas de falhas são:

1. Falta de critérios/metodologia para Seleção de Projetos;
2. Falha na identificação dos objetivos/necessidades;
3. Falta de planejamento;
4. Estimativas incorretas;
5. Falha na identificação dos envolvidos;
6. Falta de envolvimento adequado da alta direção;
7. Pessoas inadequadas ao projeto;
8. Má comunicação;
9. Pouco ou nenhum controle;
10. Desafios não previstos ou subestimados;
11. Resistência às mudanças.

As boas práticas sugeridas pelo PMI contemplam processos e ferramentas que também tratam das questões supracitadas.

O que se perde com as falhas? Dentre outras coisas: Dinheiro; Credibilidade; Concorrência; Negócios; Oportunidade de crescimento.

O que se ganha com as falhas? Dentre outras coisas: Insatisfação; Stress; Cansaço; Sensação de improdutividade; Crises; Problemas organizacionais.

O que se ganha com a filosofia de gerência de projetos? Elementos como: a) melhor visibilidade sobre as necessidades do projeto; b) objetivos bem definidos; c) estimativas mais adequadas; d) maior previsibilidade; e) mitigação de riscos; f) aumento da satisfação dos envolvidos; g) maior produtividade organizacional; h) uso otimizado dos recursos; i) melhores níveis de qualidade.

Nesse sentido, o PMI (Project Management Institute) contribui com a ampliação e divulgação das boas e melhores práticas utilizadas no contexto de gerenciamento de projetos.

Portanto, entende-se como altamente recomendável a implantação dessa filosofia nas organizações. Neste sentido, este artigo tem o objetivo de descrever orientações que subsidiarão a implantação de uma cultura de gerenciamento de projetos.

Modos e meios de implantação

I. Criação de uma metodologia baseada no PMBOK.
O PMI (Project Management Institute) coloca à disposição dos interessados a sua obra, PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que contempla uma consolidação de boas e melhores práticas. O mesmo descreve processos e ferramentas relacionadas à filosofia de gerenciamento de projetos.

No entanto, como qualquer framework de processos, o PBMOK diz o que deve ser feito, porém não diz como deve ser feito. Este aspecto fica a cargo de uma metodologia que deve ser desenvolvida de acordo com a realidade de cada organização.

Para elaboração de uma metodologia que dê suporte à execução dos processos, coloco as seguintes sugestões:

1. Mapear todos os processos, a partir do PMBOK, que se aplicarão ao contexto da organização;
2. Desenhar os fluxogramas de todos os processos e sub-processos identificados;
3. Definir de forma clara e inequívoca todos os papéis e responsabilidades envolvidos nos processos;
4. Especificar, para cada processo, as suas entradas, atividades, responsabilidades, ferramentas e saídas;
5. Criar modelos (“templates”) para todos os documentos que comporão a metodologia;
6. Documentar de forma inequívoca todas as técnicas e demais procedimentos necessários à execução dos processos;
7. Estabelecer um repositório (ferramenta) para armazenamento da metodologia;
8. Estabelecer normas de gerenciamento do conhecimento expresso na metodologia, permitindo, dentre outras coisas, o controle das atualizações sempre que elas ocorrerem;
9. Definir indicadores que permitam a medição da qualidade dos processos e dos produtos;
10. Criar um repositório para armazenar o resultado das execuções do processo com a metodologia;
11. Criar um repositório para armazenamento e pesquisa das melhores práticas e dos melhores produtos produzidos com a metodologia;
12. Definir ferramentas da Tecnologia da Informação que darão suporte à execução dos processos com a metodologia.

II. Implantação de uma nova cultura

A implantação de uma nova cultura em um ambiente organizacional ocorre, em geral, dentro de um campo de forças, pois como disse Nicolau Maquiavel (1513 D.C): "Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições". Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.

John Kotter (1997), em seu livro Liderando Mudanças, sugere oito etapas para um processo de mudança bem sucedido, quais sejam:

1. Criar um sentido de urgência – ajuda as pessoas a perceberem a necessidade de mudança e a importância de agir de imediato.
2. Trabalho de equipe – criação de um grupo forte orientando a mudança, com capacidade de liderança, definição e manutenção de foco, linhas de ação, credibilidade, capacidade de comunicação, autoridade e boa capacidade analítica.
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança – definir direção, apresentar os ganhos da mudança, esclarecer como o futuro será diferente do passado e esclarecer como as mudanças e seus ganhos se tornarão realidade.
4. Comunicar para melhorar a compreensão – disseminar a visão e a estratégia.
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar – remover todas as barreiras possíveis para aqueles que querem ajudar a tornar a visão uma realidade e afastar os que estão contra o processo.
6. Obter pequenas vitórias – produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas que permitam dar credibilidade ao processo da mudança.
7. Não desistir – ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a instituição da mudança passo a passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade.
8. Criar uma nova cultura – Assegurar a aplicação das novas formas de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se confundirem com a própria cultura da organização.

As ações estratégicas são fundamentais para o sucesso do processo de Mudança. Eis algumas delas:

1. Comunicação e Educação – importante para o nivelamento de expectativas, para comunicação clara dos resultados esperados, para esclarecimento do processo. A educação é especialmente importante quando há necessidade de conhecimento técnico especializado, porém não se limita a isso. Presta-se a explicar conceitos, padrões, procedimentos e outros elementos envolvidos.
2. Participação – visa, sobretudo, envolver as pessoas a participar do processo. Adicionalmente, tem o propósito de coletar impressões, sentimentos, forças favoráveis ou desfavoráveis. Tais informações são úteis para refinar a estratégia.
3. Negociação – visa estabelecer consenso por meio do diálogo e do estabelecimento de uma relação ganha-ganha entre os envolvidos.
4. Coerção – implica no uso do poder para solucionar conflitos. Usada principalmente quando é exigida uma resposta rápida para a questão. Essa estratégia pode gerar efeitos colaterais, como sentimentos negativos indesejáveis.
5. Apoio da alta direção – é indispensável sobretudo para mudanças que envolvam diferentes departamentos da organização.
   

Modus Operandi

Certificado em gerência de projetos pelo PMI, desde 2005, e como gerente de fábrica de projetos de Software de grandes empresas do segmento, eu tive a oportunidade de liderar a implantação de processos e metodologia baseados nas boas práticas do PMBOK, somadas a conceitos de outros frameworks, como CMMI.

Produzimos e utilizamos em vários projetos uma metodologia que possui procedimentos documentados e “templates” que cobriam todos os macro-processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento) e os processos integrados: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, comunicação, RH, aquisição.

Na empresa onde trabalhei anteriormente, antes da implantação dos processos e da filosofia de gerenciamento de projetos, evidenciavam-se, no portfólio de projetos da empresa, diversos problemas, tais como: a) atrasos; b) baixa qualidade; c) orçamentos extrapolados; d) prejuízos; e) comunicação ineficiente; f) baixa motivação da equipe; g) escopo indefinido; h) ausência de um processo de gestão de mudanças; i) insatisfação de clientes; j) perda de contratos.

Com a implantação do processo, a realidade observada foi modificada, podendo ser percebidos efeitos como:

1. Abertura de projetos com objetivos claros, possibilitando o mapeamento adequado do escopo;
2. A partir do escopo bem definido, passou-se a aplicar métodos de estimativas mais assertivas. Exemplo: APF (Análises de Ponto de Função - técnica usada para medição de software), PERT, Análise de especialistas.
3. Com uma estimativa mais confiável, tornou-se possível alocar recursos numa proporção adequada para os projetos. O prazo, a equipe, o orçamento, o custo e o faturamento tornaram-se realísticos.
4. O plano integrado do projeto ganhou consistência;
5. Uma ferramenta de apoio ao gerenciamento passou a ser utilizado, capturando e apresentando indicadores que davam aos gerentes de projetos informações que auxiliavam na tomada de decisão, no sentido de manter os projetos “nos trilhos”.
6. Reuniões de monitoramento e controle do projeto tornaram-se periódicas, tanto com a equipe, quanto com o cliente e com os altos executivos da empresa.
7. O nível de satisfação dos clientes foram visivelmente elevados a níveis relevantes;
8. De uma forma geral, os projetos passaram a ter resultados satisfatórios nos seus indicadores.
9. A motivação da equipe melhorou substancialmente, pelo fato de verem o resultado do seu trabalho agregando valor.

Conclusão

Podemos fazer uma analogia da forma que se conduz um projeto com a forma de deslocamento em uma viagem de 1000 Km de uma cidade para outra...

Viajar em uma Mercedes 0 Km, com vários dispositivos de segurança e com GPS, é como gerenciar um projeto utilizando processos e ferramentas adequadas. Isso eleva as probabilidades de êxito da viagem/projeto.

Por outro lado, viajar de fusca, com pneus carecas, com o sistema elétrico defeituoso e sem freio, é como gerenciar um projeto sem processos e sem ferramentas adequadas, ou seja, o risco de insucesso é muito mais elevado.

É possível que o resultado seja diferente? – Sim! Porém as probabilidades são imensamente baixas.